火狐电竞官方网站原标题：行舟品牌咨询集团创始人诸葛行舟：中国式战略增长的50+杠杆力！（完整版）
从业17年来，我一直思考的问题是：什么是企业家蕞蕞关注的问题？因为，我创立行舟品牌咨询的目的就是给企业家做品牌和营销层面的解决方案，而且是一站式解决。这个初心一直未变。
从最开始认识到的是：企业家关注销量增长，关注企业盈利。这个毫无疑问。但是，我慢慢发现，这个过于笼统，还不是终极目的。于是，经过这么多年的思考，最终我把他整理出来4个大的层面。
客户层面，我称之为：客户首选。这个其实比较容易理解，作为一个企业，他一定关注把产品卖出去！其实，不仅仅是产品，而是产品和品牌。客户考虑的最小单位是品牌。所以，如何让客户首选我们的产品和品牌，这个问题是终极问题。我想绝大部分的市场，现在已经都是充分竞争的。在这样的市场中，竞争非常激烈，客户选择产品的余地太多了！如果我们的品牌和产品是他们首选的，那我们一定是成功的！
竞争层面，我称之为：竞争胜法！我们有很多的竞争方法，你可以是一个挑战者，也可以是一个跟随者，或者是市场补缺者，亦或者是市场的颠覆者，全新市场的开创者，或者已经成为了行业的领导者，或者你在原来的红海市场中细分了一块市场，成为细分市场的领导品牌。等等不一而足！何种竞争战法最我们的胜法？这个需要我们慎重选择！
行业层面，我称之为：行业头部！我沟通了近2000个企业，几乎没有几个企业不想成为行业头部品牌的？！所以，企业或者企业家都是有成为行业领导者、行业第一的梦想。作为行舟品牌咨询来说，我们的目的就是实现企业家的梦想。
企业层面，我称之为：战略增长！战略增长不是短期增长，也不是一时增长，我定义的战略增长是企业可持续的，长期主义的，不断增长的效果！这个也是企业家所希望的。
通过聚焦细分市场带来企业的业绩战略增长？这种情况有没有？其实，这种情况不少的。我们见过太多的品牌：什么市场都想要。结果市场起不来，归根结底，是由于没有聚焦细分市场。把产品卖给所有人，或者讨好所有人，这种战略一定是失败的。连可口可乐，苹果这样的品牌也是做不到的，何况其他！营销有句话说：小即是大。中国市场特别大，即使聚焦细分，市场也足够。之前行舟服务了臻牧羊奶粉，最终我们让客户聚焦了中老年羊奶粉市场。看似市场细分了，其实是专业服务了中老年市场，成为了行业的头部。产品销量持续保持行业第一，业务发展取得了战略性的增长。
改变细分市场最好的案例就是万宝路。当年做女性细分市场，一直没有取得大的成功。于是，企业开始针对万宝路品牌重新战略梳理，改变细分市场，进入了男性市场，而且品牌形象塑造成牛仔形象。结果业务发展取得了战略性的增长，成为了全球耳熟能详的超级品牌！
当品牌在大的红海市场里面，很难有所作为，很难直面调整行业领导品牌的时候，寻找新细分市场是一个非常好的选择！vivo手机如果在智能手机这个红海市场与苹果、华为竞争的时候，很难有所胜算。vivo，进行细分定位，细分为拍照智能手机。
消费者是基于消费者场景来进行产品购买。行舟之前总结过客户购买的6个关键要素：要被发现、有记忆点、价值、场景、紧迫性、信任感。其中，就有消费者场景。举例几个重要的品牌。王老吉凉茶，怕上火，喝王老吉。上火的场景是很多的，火锅、熬夜、烧烤等等都会有，于是，当客户处于这些场景中，直接的购买提示就出现了：要上火了，快喝王老吉！王老吉品牌发展取得了战略性增长！其他类似的品牌非常多：红牛、东鹏特饮、妙可蓝多，等等等等！
用改变商业模式的案例带来战略增长的，如：二手车市场，瓜子就是。如：出行市场，滴滴打车就是。如：电脑销售，dell就是。
改变经营定位，取得战略增长的，这个更加数不胜数！改变，包括增加、减少、换了经营定位都是。举例：腾讯，原来核心业务是QQ，但是QQ发展到一定阶段，战略增长很难达到了。怎么办？增加新的经营内容，增加第二曲线。微信来了！再举例：美团，原来核心业务是团购。但团购很难再成为战略增长的核心业务。怎么办？第二曲线来了，外卖！改变经营定位，带来企业战略增长！
赛道的聚焦也能带来战略增长！举例：格力。格力当年面对各种赛道的选择时，没有被多元化诱惑，而是坚定地看准了空调这个赛道，毅然决然地聚焦赛道，全力发展。业务发展取得了战略性增长，最终在行业中成就头部品牌！
我们知道迈克尔波特的竞争战略，基本上就是三种：低成本、差异化、集中差异化的竞争战略。很多企业往往走最简单的自以为是的战略，价格最低，产品最好，所谓的高性价比，自己认为是低成本战略。殊不知，这不是波特所说的低成本战略，根本不具备持久的战术而已。对手价格更低，发现你已经无能为力了。最后发现，所谓的低成本战略，只是低价，根本无战略配称力。所以，行舟通过18年的经验总结，走低成本战略的企业而且存活的，未来一定是少之又少，而绝大部分企业，必由之路就是：差异化战略。低成本战略的企业举例：小米。差异化战略的企业举例：苹果。
行舟的核心理论之一，三品思维。何谓三品？即品类、品牌、产品。市场的选择逻辑是品类、品牌、产品的顺序，而企业的思维逻辑往往是产品、品牌、品类。如何“以道为是”？就是非企业逻辑，而是市场逻辑。既然品类是第一思考，可见品类的价值性！品类是一成不变的吗？非也。举例汽车行业。100年前的汽车，福特只做T型车。也就是说，市场只有一种品类。但是再看现在的汽车市场，品类如此丰富：轿车、跑车、SUV、MPV、房车，等等等等。这些品类都是基于市场需求，应运而生。所以，企业需要战略增长的重要手段，如何满足未被开发的潜在市场？进行品类开创或者品类延伸！举例：洽洽做瓜子，然后进入了坚果市场。
当企业在某一个细分市场的发展处于饱和状态时，再增长出现瓶颈。如何破局？多品牌是一个行之有效的关键动作。最典型的细分市场方式是高、中、低端市场的多品牌架构。大部分市场，都具备这样的切割。当然，细分维度太多了。从年龄、职业、地域、性别都可以。这时候，多品牌就出现了。举例：洗发水市场。如果用一款洗发水，打遍所有人群，几乎是不可能的。所以，有细分去屑的品牌，有细分营养的品牌，有细分柔顺的品牌，有细分防脱的品牌。海飞丝、潘婷、飘柔、霸王这些品牌就出来了。这里前三个品牌，都是宝洁公司的。业务战略增长可见一斑。行舟服务过的东成电动工具。当年做20亿市场的时候，主力品牌就是东成。东成的细分市场定位是中端市场。于是开始战略增长的多品牌架构。用DCK布局高端市场，用DCA布局低端市场，于是三大品牌架构完成了高中低的市场战略，三品牌齐发力，业绩破百亿。
企业的战略增长，一定是一个专业化选择的过程。仅仅停留于短期是不够的，长期主义是企业家必须面对的课题。企业生存的核心关键词就是“专业”二字。其实不管是ToB企业，抑或是ToC品牌，本质还是专业价值的问题。所以，专业化的选择就来了。是产品专业化、市场专业化、单品极致专业化，还是可选择性专业化？摆在了企业家面前。举例：单品极致化，红牛；市场专业化，长帝厨电；产品专业化，蓝河羊奶粉；选择性专业化，伊利。企业必须清晰未来的专业化路径，为长期的战略增长做好准备！
安索夫矩阵，其中2个象限就是：老产品老市场、老产品新市场。不管是老市场，新市场，针对市场业绩的增长如何做？产品升级。产品是一个不断迭代的过程，满足客户需求的产品需要不断创新。举例：手机。设想如果苹果手机还是停留在2代、3代，还会有消费者吗？
企业产品不是越多，市场就会越大。而正好相反，企业的战略增长源于产品线的聚焦。当SKG产品线+款的时候，企业业绩遇到瓶颈，徘徊不前了。但开始聚焦，把产品聚焦核心几款时，打造战略大单品，整个业绩快速突破。人性总是贪多，企业家总是思考产品越多越好。其实不然。举例思考：餐饮点的增长，是不是菜品越多越好呢？我们发现，一些成功的餐饮点，可能就几款有限菜品。但是，有一个方面是餐饮店的成功法门，一定要有招牌菜，就是打造战略大单品。
企业发展多年后，品牌在市场上出现一个重要的问题：品牌老化了。原来的人群已经不是我们的目标客群了，或者原来的定位出现了过时，不能与时俱进。这时候，品牌需要重新定位或升级。举例：大白兔。曾经的老字号品牌，但是随着时代的变化，客户的审美偏好发生了变化。于是，大白兔走向了沉寂。如何迎来新的活力生机？重新定位。
市场竞争越来越激烈化，用常规手段越来越难以打动客户了。行舟的购买6力理论告诉我们，客户购买的逻辑需要满足：发现力、记忆力、价值力、紧迫力、场景力、信任力。因此，如何围绕这6大层面做足文章，做透文章，才可能被客户优先选择！行舟首创了穿透心智的13大超级：超级品类、超级口号、超级理念、超级卖点、超级单品、超级符号、超级色彩、超级IP、超级包装、超级创意、超级背书、超级终端、超级触点。这13大超级，让品牌容易脱颖而出、让品牌深入人心、让品牌心价比最大化、让品牌与客户场景直观联想、让品牌更具势能更具信任完成临门一脚……
营销的本质是2个渗透：一是品牌铺进消费者的心智，叫作心智穿透；二是产品铺进终端货架，叫作渠道渗透！这是营销最重要的2个本质。我们看后者：渠道的渗透。电商渠道相对扁平，直达客户购买终端，但是线下终端并不如此。通过渠道深耕，大有可为。举例：娃哈哈的成功，渠道深度分销是最大利器。尤其是传统商品，要知道，中国传统渠道发挥的销货比重不容小觑，毕竟中国的市场纵深极大。
市场最怕温水煮青蛙，不温不火的。资源过于平均使力，到头来看不到水花。孙子兵法有云：伤其十指不如断其一指。兵法讲：集中优势兵力打歼灭战。所以，单点突破，或者饱和攻击，起到一战而定。返回搜狐，查看更多
