火狐电竞官网答：①收益性指标。分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标含义及计算公式。②安全性指标。安全性指的是企业经营的安全程度，也可以说是资金高度的安全性。③流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内状况，掌握企业资金的运用效率。④成长性指标。分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来说特别重要。计算这类指标比较简单，即将前期指标作分母，本期指标作分子，求得增长率。⑤生产性指标。分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。
答：①获取规模经济。水平一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。②减少竞争对手。水平一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施水平一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业间间相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。③扩张生产能力。水平一体化是企业生产能力扩张的一种形式，通过合并或联合，可以迅速提高企业的生产能力与规模，与企业自身的内部扩张相比较，这种扩张形式相对较为简单与迅速。
答：①PEST分析模型。②政治法律环境。③经济环境。④经济环境。⑤社会文化环境。
答：①收益性指标。分析收益性指标，目的在观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标含义及计算公式。②安全性指标。安全性指的企业经营的安全程度，也可说是资金调度的安全性。③流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业一定时期内状况，掌握企业资金的运用效率。④成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来说特别重要。计算这类指标比较简单，即将前期指标作分母，本期指标作分子，求得增长率。⑤生产性指标。分析生产性指标，目的有于了解在一定时期企业的生产经营能力、水平和成果的分配。
答：①用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。②所选取的轴变量不可一同变化。③图轴变量无需一定是连续或单调的。④对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。
答：如果企业经营多种业务，那么在制定战略目标时，不仅要制定全企业的长期战略目标和短期战术目标，而且在此之后，各个战略业务单位或职能部门也必须确立自己的目标。一般来说，企业的战略目标制定过程包括：①企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。②确定达到企业使命的长期战略目标。③把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。④不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。⑤每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标。⑥这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层进行的，由企业整体直至个人。
答：①具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。②在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。④行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
答：产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和产品项目的组合或搭配，它表明企业经营范围和结构。产品线是产吕组合中中包含的产品在类，产品项目则指产品大类中各种不同品种、规格、质量和价格的特定产品。产品组合战略就是决定企业产品组合的宽度、长度、深度和相关性的战略。产品组合宽度是指企业经营产品线（产品大类）的多少，多者为宽，少者为窄；产品组合长度是指企业所有产品线中产品项目的总和；产品组合深度是指企业各产品线内平均产品项目的多少；产品组合的相关性是指各产品线生产条件，分销渠道，最终用途及技术等方面的关联程度，性质相近，容易协调；反之，则难以协调。
答：企业经营目标和经营战略的制订总是基于一定的环境条件假设（预测）。在战略的实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离，遇到一些原先本估计到的或不可能完全估计到的问题总是难免的。战略的实施过程本身就应该是一个解决问题的过程。但，如果情况发展的变化是如此之大，以致原定的战略成为不可行（或部分地不可行），需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。在这里，有一个掌握分寸的问题。如果在情况发生不很重要的变化时就对实施原定战略动摇，缺少坚韧的毅力，将会导致一事无成。但哪果在情况确实发生重要变化时又不能作出适当的反应，则将会导致失败。显然，关键在于如何衡量情况的变化。
答：紧缩型战略是企业在对外部环境和企业经营实力的状况和发展趋势进行分析、判断和预测的基础上，作出的战略抉择。实行紧缩型战略有以下几点意义：①衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难关。②采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身限得新的发展机会。③可以避免竞争，防止两败俱伤。
紧缩型战略也会产生一些副作用，主要表现为：采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。转向战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行行调整，处理不好公导致职工士气低落。工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的，反而会限制企业提高效率。此外，当经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。
答：①宽系列的全球竞争。②全球集聚。③国家性集聚。④保护下的局部市场。⑤跨国联合。
答：①产业政策和竞争行为。全球性产业的标志是许多国家出现了以本国为基地在世界范围内经营的竞争者。尤其在本国之外，竞争分析必将企业与它们的政府一同考虑。政府的产业政策可以帮助形成企业目标，提供研发资金并在许多方面影响企业个球性竞争地位。
②在主要市场上与东道国政府的关系。全球性竞争中，在主要市场上与东道国政府的关系成为企业关键的竞争考虑因素。东道国政府有形形的限制可能妨碍全球性企业的经营。在有些产业中，它们是主要客户，在另一些产业中它们的作用更为间接，但潜在影响同样强大。
③系统性竞争。全球产业的定是其中的企业将竞争视为全球性的并据此制定战略，因此竞争就涉及世界范围内的市场地位、设备、投资等的协调方式。竞争者们的全球战略通常在目标市场、工厂地理位置等方面仅仅部分地重合。从系统的角度来看，要维持战略平衡，企业必须在某些特定的市场或地点做出防御性投资以阻止竞争者取得可以完善它们全球地位的优势因素。
④竞争者分析中的困难。在全球性产业中竞争者分析由于外国企业的普遍存在和分析系统化关系的需要而变得非常困难。虽然差别在缩小，但外国企业的有关数据比本国企业更难获得。分析外国企业还涉及到许多从外部难以理解的制度考虑。
答：①战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。②强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法。③重视物质要素和精神要素的相互作用。④强调对“优秀战略”的研究。
答：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
答：①市场和事业的开拓能力。核心能力为通往多种市场提供潜在通道。②对消费者福利贡献的能力。核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。
③阻挡竞争者模仿的能力。核心能力应使竞争者难以模仿。如果核心能力是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物，那么它就很难被模仿。竞争对手可能会获得包含核心能力的某些技术，但它会发现，要想全面复制核心能力拥有者的内部协作和学习的总体方式会难上加难。
答：①关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。
②平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：A不同利益之间的平衡。B近期需要和远期需要之间的平衡。C总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。
③权变性原则。由于客观环境变化的不确定性，预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案。
答：①要有自知之明。②要避免进入“夹在中间”状态。③要防止盲目投资。④不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额。⑤要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。⑥要避免过多地使用过剩生产能力。⑦要重新教育和激励员工。
答：主要表现在以下四个方面：①战略管理面临动荡的环境，因而具有外向的特点；经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。②战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。③战略管理追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高；经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。④战略管理是一种“预应式”管理；经营管理是一种“因而式”管理。
答：市场渗透战略是由企业现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。市场渗透战略的具体思路主人从两个因素角度出发：1）扩大产品使用人的数量：2）扩大产品使用人的使用频率。
答：是①国家间差别减少；②更积极的产业政策；③国家对特有资源的认识与保护；④更自由的技术转移；⑤新的大规模市场逐渐兴起；⑥新兴发达国家的竞争。
答：尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性、复制性。评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有较长时期内获得超平均利润的与众不同的物质，并且很难被竞争者效仿。
答：战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心能力理论。
答：政府对竞争的影响表现在：（1）政府可能为某些产业建立起进入壁垒；（2）政府可以作为一些产业的买方（如政府订货或采购）或供方（如政府控制的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争；（3）政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为；（4）政府可能通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。
管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数，管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。
分析管理层次，主要考虑管理层次与企业规模、经营范围是否适应，管理层次的演变是否与企业的反展相关联，各管理层次之间能否形成有效的等级链。分析管理幅度，主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。
职责是指职位所负担的责任，表示职位的性质和责任范围。职务则是指一定职位所赋予的职责内的工作任务。职权是完成职责的权限，是管理下属的权利。
根据职责、职务、职权的等价关系原则，对管理组织要进行如下分析，从而评价组织设计的合理性。
（1）企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必须的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
（2）不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。
（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。
（4）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。
（1）稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。
（2）经营资源减少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。它有两个突出特点：A.将企业的全部力量集中于少数几个市场面；B.以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键。这就使其具有更大的风险。
答：有①规模经济；②产品差异优势；③资本需求；④转换成本；⑤销售渠道；⑥与规模经济无关的成本优势。
答：评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。这些指标包括：收益指标、安全指标、流动性指标和成长性指标。
横向一体化的战略利益主要包括获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力：1、获取规模经济2、减少竞争对手3、扩张生产能力
战略选择常见的方法有：SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型等。这些方法的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。
答：应考虑以下因素：㈠国家有关劳动人事制度的改革和政策；㈡劳动力市场和人才市场的发育状况；㈢企业的人力资源开发能力；㈣企业人力开发投资水平；㈤社会保障制度的建立情况。
答：（1）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量；
（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。
（5）每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产、研究开发等）制定自己的长期和短期目标；
（6）这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。
答：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
产品组合战略就是决定企业产品组合的宽度、长度、深度和相关性的战略，产品组合宽度是指企业经营产品线（产品大类）的多少，多者为宽，少者为窄；产品组合长度是指企业所有产品线中产品项目的总和；产品组合深度是指企业各产品线内平均产品项目的多少；产品组合的相关性是指各产品线生产条件，分销渠道，最终用途及技术等方面的关联程度，性质相近，容易协调；反之，则难以协调。
战略的实施过程本身就应该是一个解决问题的过程。但是，如果情况发展的变化是如此之大，以致原定的战略成为不可行（或部分地不可行），需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。权变的观念应贯串于战略管理的全过程，从战略的制定直到战略的实施。真正实现的战略则是在实施过程中适应环境条件的不断演变的一个动态决策过程，是一个对未预料到的事件及时做出反应，不断寻求成功机会或减少失败损失的“摸索前进”的“逻辑渐进”的过程，这是一个没有真正的起点和终点的动态过程。战略实施的权变和动态性质，虽出自不同的角度，但有一点却是一致的，即不能把战略的实施看成一个刻板不变地按原定战略行事的过程。
企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在润；二是该产品内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。
对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。
答：（1）收益性指标；（2）安全性指标；（3）流动性指标；（4）成长性指标；（5）生产性指标。
答：1、衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营病瘤，提高效率，降低费用，增加收益、
2、采用转向、放弃战略、使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得拳的发展机会。
紧缩型战略也会产生一些副作用， 主要表现为：采用紧缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。
答：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。这里首先应强调的是，企业宏观环境虽然比较“大”，但对企业战略的影响却是“实实在在”的，所以，为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。。
答：可以从以下三方面来确认（1）市场和事业的开拓能力。核心能力为通往多种市场提供潜在通道。
2、对消费者福利贡献的能力。核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。
