有关资料。《西方管理学名著导读》一书是中央党校经济学教研部长期从事管理学教学和科研工作的全体教员，在对大量西方管理学著作进行多方论证、筛选比较的基础上，精选30本经典名著编撰而成。关于每本经典名著的撰写都包括以下内容：中英文书名、作者、成书时间、推荐版本、写作背景、主要内容和现实意义。
2005 年，一本研究企业如何超越残酷的市场竞争，以追求创造性而不是对抗性为战略重点的管理图书出版了。该书出版后，在世界范围内引起极大的反响，销售了350 万册，先后被评为法兰克福国际图书展中2005 年最畅销商业书籍、亚马逊网站上2005 年最畅销的10 本商业图书。该书被翻译成43 种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。这本书就是《蓝海战略》。
读者们这样评价它作者提出的战略不仅新颖独特，而且切实可行。我们的公司运用了这些战略，成果卓著。他们为企业赢得未来描绘出一条果敢的新路。 读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性，而不是对抗性的战略方法。单单是他们强调价值创新及考虑利益相关者这两点就足以使这本书成为企业管理者和商学院学生的必读图书。
《蓝海战略》由世界顶尖商学院——欧洲工商学院（INSEAD）的两位教授合作完成。W 钱·金教授目前担任国际商务和战略系教授，蓝海战略研究中心主任。他还曾担任过美国密歇根大学商学院教授。同时，他在北美、欧洲和亚洲的很多家跨国公司中担任董事或者顾问。勒妮·莫搏涅是欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理教授。她也是世界经济论坛的会员。
蓝海战略的产生有着深刻的历史背景，有其自身的独特价值。20 世纪80年代之后，波特的竞争战略理论在战略管理中占据主导地位的同时，这一理论也遇到了一系列来自实践的挑战，其结果是，在批评波特竞争战略理论的基础上出现了新的战略管理理论。其中影响最为深远的当属企业核心能力理论和蓝海战略理论。企业核心能力理论认为波特竞争战略理论所强调的产业分析和产业定位无法为企业带来持续竞争优势，唯有企业所拥有的独具特色的资源和能力才是持续竞争优势的力量源泉，因而企业必须眼睛盯着内部，努力打造出自身的核心能力。
蓝海战略理论认为波特竞争战略理论过分强调眼盯着竞争对手，结果只会使竞争更加激烈，企业唯有眼睛盯着客户，努力为客户创造新的价值，才能走出惨烈竞争的旋涡。这本书的副标题就是创造出非竞争性的市场空间，与竞争无关的战略选择。
显然，蓝海战略是在市场竞争更加激烈、动荡的情况下，理论界为更好地指导企业的可持续成长实践而进行的大胆探索。这一理论的核心思想是企业有必要摒弃战略活动紧紧盯着竞争对手的一贯做法，把为客户创造新的价值作为根本，在为客户创造价值中重构产业，并因此获得更为广阔的生存和发展空间。
1.企业能否获得生存和发展，最重要不在于打败对手，而在于是否为顾客提供满意的价值。
2. 企业战略管理者的眼光要从传统战略的盯着竞争对手转向盯着客户，充分认识现有产品和 服务在满足客户馆求方而存在的差距，想方设法提供能够更好的弥补差距的产品或服务。
3. 冲破波特竞争战略理论把产业边界、产业成功关键要素等作为己知和不可更改的基础条件的认识，坚持以为客户创造价值为目的，重新认识和界定产业的协界、改变产业成功的关键要素，企业将开拓出能够为顾客创造价值的全新领域。
4. 以创造价值为基础的产业重构.将使原先与对手之间的竞争变得不再重要，从而保证了企业在竞争并不激烈的情况下谋求生存和发展。蓝海战略理论和波特的差异化战略有着本质的区别。波特提出的差异化战略强调的是：在已经确定的产业市场中，企业根据产业竞争结构提供区别于竞争对手、有特色的产品或服务。蓝海战略强调的则是在产业重构过程中向客户提供新的价值，或者改变现有产业成功的关键要素，或者进入全新的产业。
全书共分为二个部分，9 章。第一部分蓝海战略。第1章：开创蓝海；第2 章：分析工具和框架。第二部分制定蓝海战略。第3章：重建市场边界，第4章：关注全景而非数字；第5章：超越现有需求；第6 章：遵循合理的战略顺序。第三部分：执行蓝海战略。第7章：克服关键组织障碍；第8章：寓执行于战略；第9章：蓝海战略的持续与更新。其主要内容可以概括为三个方面：
作者在前言中开宗明义地提出了全书的基本观点：蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的红海，开展新的非竞争性的市场空间。蓝海战略不同于既有的战略思想，将战略思考的重点从已有的、竞争日趋激烈、市场空间不断挤压的现有市场需求中转移出去，重点考虑组织如何创造需求，突破竞争。这本书不仅提供了战略管理的新范式，而且引入了一整套的分析工具和框架，告诉读者如何达到蓝海战略的目标。蓝海战略的目标是在己知的市场空间——红海之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，组织才能以明确和负责任的方式开拓业务领域。
作者以真实的案例来说明开创蓝海空间的可能性。加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团是由一帮街头艺人在1984 年成立的马戏团。现在已经发展成为在世界的90 多个城市巡回演出，拥有约4000 万观众的大企业。按照传统的竞争战略理论，马戏行业已不是一个有吸引力的行业，属于增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场，给行业新进入者留下的空间很小。在需求方面，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。太阳马戏团获得成功的秘诀在于它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与老牌马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。显然，太阳马戏团可以自豪地说我们重新发明了马戏团。
该书为了形象地说明两类市场空间的区别，将它们]分别命名为红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业， ~n 未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是己知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏羽所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。尽管蓝海是一个全新术语.但其并非新鲜事物。今天的关键性产业，如汽车、航空、石化、医疗保健和管理咨询等，在几十年前都属前所未闻或刚刚萌芽的产业不断在变化，新的产业产生，旧的产业消亡。
通过对108 家新开办企业的实证研究，作者定量分析拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响。研究发现， 86% 的新开办企业是选择在已经存在的红海市场空间内增长。这86% 的红海对总收益和总利润的贡献分别为62% 和39%。另外14% 的企业定位于拓展蓝海，他们造就了38% 的总收益和61%的总利润。研究数据表明，追求蓝海的企业有更大的销售收入和更高的利润率。
技术进步和全球化两大因素促使管理者必须考虑从红海到蓝海的转型。日益加速的技术进步显著地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能。这就导致产业数量的增加.以及供大于求情况的出现。全球化趋势推动产品与价格的信息在全球范围内快速传递，封闭的市场与对垄断的庇护逐步消失。全球供给在持续上涨，但全球范周内的需求并没有同步增长，其结果是在全球范围内出现供大于求的情况。
设计和实施蓝海战略的企业并不把竞争作为自己的战略基点，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，作者将其称之为价值创新。价值创新无关竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于价值，又在于创新。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的价值创造，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。而在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价值。在此意义上，把价值创新与技术创新及市场推广加以区分是十分必要的。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机综合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。
1.战略布局图。战略布局因是个二维图表：横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，如葡萄酒市场为历史声望、口味、营销投入等因素。纵轴代表主要竞争对手在各项因素上的表现。如生产高端葡萄酒的企业声望好、口味独特、营销投入大口使用战略布局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
2. 战略制定的四步动作框架。作者开发出蓝海战略制定中的四个步骤，作为重新构建顾客价值因素，塑造新的价值曲线的方法。其基本思路是战略必须打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线。
蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。作者认为存在系统性寻找新的市场边界的方法，而不需要碰运气。重新构筑市场边界有六个基本方法，被称为六步式分析框架。这些方式适用于所有行动，并且它们能够引导公司找到有利可图的蓝海领域。
方式二：放眼行业内的不同战略类型。一个行业内，大多数大企业采取相同的竞争战略。实施蓝海战略的企业可以考虑反其道而行之，采取与大多数竞争对手不同的战略类型，从而获得新的机遇。
方式三：放眼客户链。市场中不仅存在客户，还存在着一个客户链。在客户链上的个人或群体，虽然不直接购买产品，但他们都直接或间接地参与了购买的决策。产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在客户链上下功夫也可能成为一种战略。
方式四：放眼互补性产品。飞利浦进入英国的茶具市场就是典型案例。飞利浦发现，英国人泡茶时遇到的最大问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水。问题出在自来水中的碳酸钙，在烧水过程中会形成水垢，让人烦恼。从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，飞利浦把水的问题视为它的一个机会。它发明了一个新的茶壶，茶壶口有个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤水垢。人们纷纷将旧茶壶换成带过滤嘴的新茶壶，这个行业又进入了高速增长时期。
方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关键的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其他一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场。两个有名的例子是斯沃奇和Body Shop. 斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的行业；相反. Body Shop 则把一个情感导向型的化妆品行业转变为一个功能导向型的、注重价值的化妆品店。
方式六：放眼未来在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。看看互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起的例子。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。
在了解了创造蓝海的种种路径之后，下一个问题就是如何协调你的战略规划过程，做到关注全局，这是一个不小的挑战。作者指出，大多数公司的战略规划过和仍着眼于红海，倾向于驱使公司在现有的市场空间内脱开竞争。为了推进企业关注全局《蓝海战略》开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文件，而是通过描绘战略布局阁，持续地制订和调整战略，使更火狐电竞app多的员工挺高创造性，拓展公司的蓝海视野。战略布局图同枯燥的数字相比.更有易于理解，便于沟通，从而使得执行更加有效。通过绘制战略布局图不仅可以展示一个公司现有市场的战略状况，而且可以帮助公司描绘其未来的战略，通过建立一个围绕战略布局阁的公司战略规划过程，公司以及其管理者可以集中他们的主要精力在大的画面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中。绘制一个战略布局图意味着要完成二件事情。
1 要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未来可能出现的因素），显示行业的战略轮廓。
2. 要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓.识别他们重点投资的战略因素。
3. 要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素，以及公司在未来如何投资于这些闲素。在书中，作者详尽地展示了一家企业（EFS 集团）的蓝海战略和制定过程。
任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。要想的是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第二条原则.超越现有需求。为此，公司要挑战两种传统的战略思维，一是只注意现有客户，二是进行更加精细的客户细分。要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。
要想制定出清晰合理的、操作性强的战略，企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。在战略制定过程中由先到后地思考4 个方面的问题，每一次都必须得到肯定的答案后才能进入下一个环节。如果答案是否定的，就需要重新思考，寻找新的解决问题的方案。
公司制定了可赢利商业模型的蓝海战略以后，就应该执行这个战略。当然，任何战略都存在执行的挑战，无论是红海战略还是蓝海战略，公司也如一个人样，常常在将思想转化为行动时有闲难，但与红海战略相比，蓝海战略更加意味着挑战现状，从与人雷同的价值曲线向低成本的战略转型，执行的难度就更大了。
企业中的经理人员绝大多数都认同，实施价值创造性的蓝海战略面临严峻挑战。他们面临四大障碍。第一个障碍是认知上的，要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。红海战略也许不是通向未来盈利性增长的道路，但人们对其感到熟悉自在，企业在红海中也可以得过且过，那为什么还要自找麻烦呢？第二个障碍是资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。但在许多企业中，资源正在削减，而不是增加。第三个障碍在于激励。如何激励关键人员快速有力地执行战略，脱离现状？这可能需要花上几年，而经理们没有那么多的时间。最后一个障碍是公司政治上的，比如本位主义和官僚主义。
作者提出可以采用引爆点领导法克服战略实施中的组织障碍。在任何组织中，一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在于集中，而非分散。引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍。为快速克服认知障碍。引爆点领导会使精力集中到有非凡影响为的行动上。让人们看到并体验严酷的现实。神经科学和认知科学的研究表明，人们对其看到和经历的事情记忆最深、反应最强，所见即所信。
战略的执行不能只靠高层管理者或是中层的经理们，而是要依靠公司从上到下的每一个人。只有当公司的所有员工都围绕着一项战略，不计成败共同努力，这家公司才能成为一个坚定有力的执行者。克服组织内部的障碍是战略执行的关键一步，否则再好的战略也将无功而返。
不过归根到底，战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为。对于既定的战略，公司需要营造一种忠诚和奉献的文化，从而激励员工对战略的内在精神，而非字面上的意思，加以执行。只有当员工的个人意志和公司新的战略相一致时，员工才能自觉自发地，而不是被动地执行战略。
该书在其理论上最大的贡献是为企业战略管理提供了一种新的战略思维范式，弥补了现有竞争战略理论和战略联盟理论的不足，丰富了战略管理理论。
长期以来，竞争是战略思维的主导范式。依据波特的竞争战略理论，竞争是战略领域中最为重要的概念。战略管理就是企业在对现有产业的竞争结构进行分析的基础上，选择进入具有潜在吸引力的产业，并确定在产业中的具体定位，依据选择的定位组织企业的经营活动，从而获得并保持其在产业中的竞争优势地位。在这一过程中，竞争是各项工作的出发点和最终归宿，企业必须紧紧围绕如何打败竞争对手来决策和行为。
20 世纪80 年代中期以来.伴随着战略联盟在全球的蓬勃发展，竞合成为一种新的战略思维方式。战略联盟理论对企业与竞争对手的关系给出了不同的诠释，竞争对手的存在并不总是带来威胁，有些竞争对手能够通过推动技术进步、创造顾客需求、改变政府管制等改善产业竞争环境；企业并不总是能够打败竞争对手，有些竞争对手可能永远都打不败，企业和竞争对手进行合作完全有可能实现双赢，同时促进双方市场地位的提升和收益的增加。因此，企业与竞争对于之间不是单纯的竞争关系，而是既竞争又合作的关系；在战略管理过程中，企业一方面，需要依据产业竞争格局选择并实施适宜的竞争战略；另一方面，需要对如何与竞争对手进行合作做出抉择。
无论是竞争战略还是联盟战略，其出发点都是企业要围绕竞争对手的地位、状态、可能的反应来制定自身的战略。但是，进入20世纪90 年代以后，全球化、互联网、新技术等一系列企业环境要素的变化，使得产业边界越来越模糊，新产品生命周期越来越短，同时不同领域的企业成为新的竞争对手。
正如有的企业家所说， 21 世纪经营管理中最大的难题是不知道竞争对手会是谁!因此，把注意力集中在竞争对手身上的战略很难成功。蓝海战略是对顾客价值理念的回归，提出一元论竞争如何变化，满足顾客需求才是企业创造价值的根本途径。蓝海战略强调的是通过把战略童心放在为客户创造新的价值，开创、占领无人争抢的新型市场空间，使竞争变得无关紧要。因此，蓝海战略提供了一种超越竞争的战略思维，即企业需要跳出现有的产业市场，不再与竞争对手厮杀，而是努力找寻一个尚未出现激烈竞争的市场，通过在新的产业市场为客户提供新的价值获得发展。依据蓝海战略理论，企业之间除了竞争和竞合两种关系之外，还存在着第三种关系——互不相干。
蓝海战略的提出有着丰厚的实践基础。就像作者指出的那样：本书的内容是15 年研究的总结，使用的数据区间在百年以上，还包括与此观点有关的《哈佛商业评论》的一系列文章和其他相关学术文章。书中所阐述的理念、工具和思想框架在欧美和亚洲的企业中已经经过了多年的实践检验与不断的更新。显然，作者提出的战略思想已经在实践中得到检验和发展。需要指出的事，蓝海战略和竞争战略、战略联盟不是替代和排斥的关系，而是相互补充的关系。当企业在现有产业市场（红海）中谋求生存和发展时，竞争战略和战略联盟是有效的指导工具；而当企业尝试跳出现有产业市场并努力开启新的产业市场（蓝海）时，蓝海战略能够发挥重要作用。任何蓝海都不可能是永远的蓝海。在第一个企业成功找到蓝海之后，就会有大批的潜在进入者蜂拥而至，蓝海迟早会变成红海。除非企业能够连续不断地在旧有的蓝海变成红海之前找到新的蓝海，不然，激烈的竞争在所难免。而能做到这一点的企业，凤毛麟角。有鉴于此，那些在红海中厮杀的企业，有必要去寻找蓝海。而那些置身于蓝海中的企业，随时准备投入红海般的竞争。竞争、竞合、。超越竞争三种战略思维将在动态同指引企业不断向前发展。返回搜狐，查看更多
