当战胜竞争者成为企业的首要目标时，企业则可以采用以低于生产成本或低于国内市场的价格在目标市场上抛售产品，其目的在于打击竞争者，占领市场。一旦控制了市场，再提高价 格，以收回过去“倾销”时的损失，获得稳定的利润。运用这一策略最成功的当属日本企业 。日本汽车工业的杰出代表丰田公司在50年代初，为了树立名牌形象，打开销路，占领市场 ，在同行业中以最高的广告费用和最低的价格出售产品。在美国市场上，丰田汽车平均价格比美国车便宜1 300美元，以低价竞争的姿态出现在各大竞争对手面前，先后击败福特汽车公司、克莱斯勒汽车公司。到90年代，丰田公司位居世界汽车工业公司第二位，仅次于通用汽车公司。
高价竞争是另一种竞争定价策略。但这种策略一般只限于数量较少、品牌声誉极高的产品中采用。这需要企业拥有高质产品、雄厚的资金实力、技术条件等。
竞争定价策略的第三种形式是垄断定价。当一家或几家大公司控制了某种商品的生产和流通时，它们就可以通过独家垄断或达成垄断协议，将这种商品价格定得大大超过或低于其价值 的高价或低价。这样，垄断企业及其组织操纵生产或市场，抑制竞争，通过高价获得超额利润，借助低价打击竞争者，将竞争者挤出市场。
产品概念（product concept）就像人一样，一般要经历几个发展阶段。当然也有例外，有些产品很快被淘汰，甚至胎死腹中；有些产品生命力很强，发展迅猛，让人产生错觉，认为它们能永远生存下去。尽管有例外，典型的产品生命周期模式为我们提供了这样的机会，使我们能够正视现在、预测未来，为尽量利用好每个阶段作好准备。这种认识、预测和准备包含着企业的长期战略规划。有效定价是使规划获得成功的一个最基本的手段。
生命周期概念应用于产品品牌（如，福特汽车、雪佛莱汽车）和产品形式（如，敞程车、微型货车和跑车）。不过，最有效的还是应用在界定一个市场的更一般化的产品概念上（如汽车）。无论产品的品牌、样式风格如何千变万化，市场总是逐渐演变的。一个产品概念从产生开始，逐渐被顾客接受，然后被所有顾客接受，最后被更能满足顾客的新产品代替而步入死亡。由这种产品概念所界定的市场的发展经历了四个阶段：开发期、成长期、成熟期和衰退期。
创新产品（innovation）是新的、独特的、顾客从未体验过的产品。在市场开发期主要是向顾客介绍产品，让大家认识到产品的益处，把它作为满足自己需求的一种手段。汽车、真空吸尘器以及预先包装好的方便食品在刚刚面世时，顾客对它们是很冷漠的。商业计算机刚推出市场时，也曾面对公众带有敌意的怀疑目光。今天，从家庭银行（home bankillg）到电视会议，这些创新产品虽然很有价值，但仍面对顾客的反对。因此，新产品获得成功前，必须经历培养购买者这一艰难的过程来开发市场。
体现满足顾客需要的新概念的产品是创新产品，它要获得成功，必须对购买者进行培养教育。其中很重要的一方面是信息传播过程（information diffusinn）。对这一传播过程的认识，对于制定营销计划是特别重要的。这主要有两个原因：首先，当产品信息必须通过一部分潜在顾客进行传播时，创新产品未来的长期需求取决于初始购买者的数量。研究表明，直到有2％～5％的潜在顾客购买了产品之后，需求才显著增加。如何获得这部分初始销量是创新产品营销工作的难点。显然，卖者越早获得基本销量，就能越早确保长期销量和潜在利润。其次，最先尝试新产品的顾客——“革新者”并不是随便一部分什么顾客。他们能够在购买之前正确地评价产品，是给予那些后续采用者——“模仿者”建议指导的人。但即使是革新者也不太了解产品属性或主要属性组合的价值。因此，通过营销可以很容易影响那些属性导致购买决策，以及影响人们对这些属性的价值认识。创新产品营销工作的关键是找到这些“革新者”，尽一切努力确保他们对产品持肯定态度。
什么样的定价策略对于创新产品是适当的呢？回答这个问题必须要注意，消费者刚接触到新产品时的价格敏感性与他们长期的价格敏感性之间是没有联系的。大多数购买者对创新产品的价格敏感性都相对较低，因为他们倾向于把价格作为质量的指示灯，而且此时没有可作对比的其它品牌。此外，除非他们认识到产品能带来的利益，否则可能不会意识到对产品有需求。顾客缺乏确定产品价值和公平价格的参照物，因此，可以理解为什么大多数潜在购买者不会被低于产品价值的价格所吸引，为什么革新者不在意新产品的高价。
市场开发期，顾客对产品缺乏了解，企业的主要目标是培养潜在顾客，促使他们关注创新产品的价值。因此，创新产品的价格（正常价格或零售价）应该制定得能向市场传达产品的价值。顾客参照价格来估计产品的价值，确定价格折扣以及进一步减价的价值。如果采用撇脂定价策略，零售价应与对价格不敏感的顾客心目中的产品价值相近。如果采用适中定价策略，零售价应接近于产品对大部分潜在顾客的价值。对创新产品不宜采用渗透定价策略，因为顾客的价格敏感性低，会使该策略无效，甚至可能由于价格一质量效应而损害产品的声誉。
产品标价与首先购买产品的顾客实际支付的价格不一定要一致。它们之间的差别取决于使用不同方法向顾客介绍产品所需的相关成本。经常性购买的产品的追加生产成本较低，并且往往使用一次就能了解它的特性。所以培养顾客的最便宜且最有效的方法是让他们试用产品。提供计算机网络服务的企业，如美国在线网络（American Online）、(Compuserve)等为了培养潜在使用者，允许初次入网者享受一定时期的免费服务。
不是所有创新产品都可以采用试用形式来促销。对于大多数创新的耐用品来讲，让利吸引顾客试用是缺乏成本效率的。销售商无法想象送出产品，然后等待数年后的重复购买。另外，很多创新产品，不管是耐用品还是非耐用品，只试用一次无法发现它们的价值。例如，那些试用过烟雾报警器的顾客，很少会非常满意，以至想到购买更多的产品或者把产品推荐给朋友们。还有一些创新产品（如个人电脑）要求购买者在能够认识产品价值之前先要掌握一些技术、技能。所以，必须设法说服他们，让他们认识到学习这些技能的价值，并提供强有力的支持帮助他们正确学习和掌握这些技能。否则，不管价格如何都很难吸弓顺客试用，而且试用者往往不会认为产品物有所值。上述情况，采取让利价格吸引顾客试用的方法不能有效地在消费者心目中树立产品形象。应该采取更加直接的方法，在顾客首次购买之前向他们介绍产品。
对于购买支出费用较大的创新产品，往往通过直销人员来培养顾客。要培训直销人员，让他们学习如何了解顾客的需要，怎样向顾客解释产品如何满足他们需要。如果创新产品非常复杂，即使产品确实能满足顾客需要，顾客可能因为不太确信产品能够提供的利益而拒绝购买。例如，购置商业计算机在50年代对于顾客来说是风险极大的。即使顾客相信计算机硬盘的质量，他（或她）也不能确保一个计算机系统确实能像销售商声称的那样完成诸如记账、发放工资和制定生产计划之类的工作。为了减小这种不确定性，IBM公同把硬件、软件、系统分析和利益保障的人员培训结合在一起，作为一个整体产品出售。结果IBM提高了计算机的商业采用率，很快成为市场领导者。
尽管IBM公司迫切希望增加销售，但它没有采用低价策略。它培养自己的市场，向顾客说明产品是物有所值的，并且帮助购买者尽量减少失败的风险。而提供这种高水平服务的资金来源，正是购买者为感受到的产品价值支付的高价。杜邦公司引入众多的合成纤维以及特殊塑料制品时，采用了高价格高促销的策略。苹果电脑公司在开发个人电脑市场时也采用了同样的策略。今天，最成功的工业机器人销售商正采用着这样的策略。
有一些创新产品没有足够大的单位顾客销售额，不值得厂家直销，一般通过分销渠道间接销售。但是培养顾客、降低他们风险的问题并不随着把产品交给分销商而消失。企业必须鼓励或说服分销商来积极努力地促销创新产品。因此，通过分销渠道行销时，市场开发的一个基本环节是对批发商和零售商采取较低的引导性价格。低批发价能使批发商和零售商获得较高的利润，促使他们想出种种办法把产品“推”给消费者。
一旦一个产品概念在市场上有了立足点，定价问题就开始发生变化。重复购买者可以根据自己以前的经验来判断产品价值。随着信息开始传播，首次购买产品的顾客可以参考革新者的意见。成长期，顾客的注意力不再单纯停留在产品效用上，开始精打细算地比较不同品牌的成本和特性。除非一个成功的创新产品能够完全保护自己不被竞争者模仿，否则竞争会在成长期增加。随着竞争的出现，原来的创新者以及后进入者都设定自己的竞争地位，并设法保护它。为此，企业必须在从纯差异化战略到纯成本领先战略的连续统一体中，找到合适的一点制定企业的营销战略。
采用产品差异化战略（differentiated product strategy）的企业致力于为自己的产品开发独特的属性（或形象）。在成长期，企业必须迅速在研究、生产领域以及顾客心目中确立自己的地位，成为具有这种属性的产品的主要供应商。这样，当竞争趋于激烈时，产品独特的差异可产生价值效应，降低顾客的价格敏感性，保证企业仍能获得较高的利润。采取成本领先战略（cost leadership strategy）的企业致力于成为低成本企业。在成长期，企业必须集中力量开发生产成本最低的产品，通常是减少产品差异性，期望能凭借成本优势在价格竞争中获利。
产品差异化战略既可以针对特定的消费群，也可以针对全行业。由于产品有独特的价值和属性，此时定价的任务是收取由于产品的差异化而应得的回报。如果只有个别企业采用产品差异化战略，企业可在对产品评价很高的细分市场上使用撇脂定价的方法。反之，如果行业普遍实行产品差异化战略，企业应采用适中价格或渗透价格来吸引顾客，从巨额销量中得到回报。
虽然差异产品的渗透价格与其无差异替代产品的价格在金额上相近，差异产品采用渗透定价仍是可能的。在工业品市场，企业开发出尖端设备或新的计算机软件，有时出于竞争需要而采用渗透定价法。这样能在竞争者模仿产品特色从而消除企业产品优势之前，抢先锁定一个大的市场份额。差异性消费品则不太适合采用渗透定价。那些想用差异产品满足自己需要的顾客一般也能买得起高价产品。
与产品差异化战略一样，成本领先战略既可能是个别企业实施的战略，也可能是行业普遍实施的战略。在实施成本领先战略时，渗透定价起着积极的作用。如果公司依靠销售量大创造成本优势，就应该在成长期采用渗透价格占领市场，给以后的竞争者进入市场制造障碍。在这一点上有必要提醒大家注意。很多商业著作暗示渗透定价是建立成本领先地位的唯一正确方法。这种认识是很危险的。如果市场不是对价格很敏感，可能无法通过渗透价格获得保持成本优势所需的足够多的市场。此时，宜采用适中定价，这与追求成本领先也是步调一致的。很多成功企业的营销史证明，可以不采用渗透定价而保持成本领先。市场占有率和成本领先地位的争夺也往往围绕产品多样性、广告以及分销渠道展开。但是。很多情况都是用低价战胜对手的。
当行业中只有个别企业采取成本领先战略时，采用渗透定价不一定总是适当。而有时，公司的成本优势完全取决于为数很少的大顾客，总支出效应使这些顾客对价格十分敏感，有必要采用渗透价格吸引他们。如果公司的成本优势是由于规模小、灵活多变造成的，那么比较适宜采用适中定价。专门部件组装常由小的制造承包商来完成，它们规模小，不受工会限制，间接费用少，接受和安排生产十分灵活，因而成本很低。由于这种成本优势并不依赖于保持高销量，顾客更关注质量和可靠性而不是价格，所以常采用适中定价。如果某批定货时间紧，购买者无暇寻找其它供应商，制造商偶尔还会用撇脂定价策略。
在一些处于成长期的市场上，产品差异化战略和成本领先战略是共存的。这种情况下，既存在需要差异化产品并愿意付高价的细分市场，同时也存在愿意低价购买无差异产品的细分市场。一个企业适于采用哪种战略要具体分析。在选择产品战略时，为了和定价战略保持一致，企业应考虑下面一些关于市场和自身能力的问题。
是否存在想要获得差异化产品带来的利益并乐意支付高价的细分市场？采取产品差异化战略的必要条件就是要找到一个高度评价产品特色的细分市场。在多数行业中，只要企业（哪怕是小企业）找出这样的细分市场就能获利。
公司是否独具生产和销售差异产品的能力？产品差异化战略合适与否不仅依赖于市场需求，还取决于卖方在生产和营销方面的优劣势。
市场是否对价格足够敏感，能产生大量的成本节约？为建立成本领先地位而采用渗透定价要想获得成功，要求有相当大一部分细分市场对价格很敏感。
在成本领先战略奏效前，公司愿意投资并承担必要的风险吗？通过渗透定价或重新设计生产制造工艺来创造成本优势，是心理脆弱的人很难做好的。它必须牺牲短期的现金收人，并进行巨额投资。而它这样做只能获得一个允诺，说来来的利润收入会高于投资。
市场占有率低的企业能创造出成本优势吗？偶尔，小企业能超过大企业成为更有效的成本领先者。由于小企业管理层与工人之间密切接触，经常可以使它不受工会制约，避免罢工、高薪和工作规则（有关职业保障和生产效率等的规定）等带来的大笔支出。另外，当小企业专注于一条狭窄而标准化的生产线，获得优质制造商的声望时，可以节约相当的营销费用，获得成本优势。一旦选定了一个战略，公司必须确认距离达到目标还相差多远。
产品专业化应该搞到什么程度？一味追求产品差异最大化而完全忽视成本必将导致失败。
市场会为获得最低价格牺牲多少产品差异？即使市场的很大部分对价格相当敏感，这部分顾客仍可能购买一些特色产品。
很少有纯粹的产品差异化战略或纯粹的成本领先战略。各个企业战略的主要区别表现在对价格和产品差异的强调程度不同。成功的战略要综合考虑如何满足若干细分市场对价格和产品特色的要求。
不考虑产品战略，成长期的价格最好比市场开发阶段的价格低。多数情况下，成长期新的竞争给了顾客更多可供选择的方案，同时，顾客对产品的了解开始加深，能够更好地比较不同产品。这些因素会提高顾客的价格敏感性。另外，即使企业有专利保护，此时降价也可以促使产品更快地被接受，使企业从更加快速发展的市场中获利。这种减价一般不会牺牲利润，因为生产能力的扩大和经验的积累可以大大降低成本。
成长期的特征是市场接受程度大增。新企业可以进入．原有企业可以扩大规模，与此同时，不会缩小（相应地）竟争对手的市场。新进入者可以在不使已有企业收缩的前提下成长，所以成长期一般不会发生攻击性价格战。不过，存在以下几种例外情况：
——规模生产大幅度削减成本，而且市场对价格十分敏感。因此，每个公司都把销量的争夺看作是争取长期生存的战斗。
上述情况，价格竞争会成为那些牺牲成长期短期利润以保证成熟期利润的企业不得不饮下的苦酒。
产品生命周期中最长的阶段是成熟期。虽然这一阶段受环境影响，决策的伸缩余地变小，但有效定价仍是必不可少的。成熟期不具有成长期的特征：销售增长率大大提高同时成本降低。很多企业在成熟期失败，因为它们没能在成长期依靠产品差异或成本优势获得有利的竞争地位。而成功实施成长战略的企业一般能在成熟期健康发展（尽管此时利润率很少像行业增长高峰时那样高）。
成长期的利润主要来自向扩张市场的销售，而在成熟期这一利润来源基本衰竭。那些假设成熟期顾客数量将继续扩大的公司，很可能由于竞争对手坚决保护自己的份额而遭受打击。竞争者在成长期的扩展市场上丧失市场份额，可能不过是降低销售增长速度，而在成熟期失去市场份额则意味着绝对的销售量下降。由于已经投资建造了一定的生产能力，竞争者一般会坚决保卫自己的市场，以避免“淹没”在成本中。
除非企业能够发现恢复行业增长速度的营销战略，或者实现技术突破、推出更具特色产品，否则它必须学会在这三种竟争压力下生存。成熟期有效定价的着眼点不是努力挣得市场份额，而是尽可能地创造竞争优势。成熟期竞争加剧，顾客越来越精明，不过企业仍可在此之前很好地找到改进定价有效性，以便在成熟期保持利润的机会。下面的措施将会提供这种机会。
——将相关的组合产品和服务拆开出售。市场开发期的目标是吸引潜在购买者尝试产品，认识产品利益。所以，把获得某个利益所需的相关产品组合在一起用较低的价格销售——捆绑销售是有意义的。成长期实行产品捆绑销售可能因为另一个原因：使竟争者更难进入。如果竞争者只生产组合产品中一个或几个性能更好的产品，则很难打开市场。
在成熟期，产品捆绑销售就不再是防御竞争的手段，反而会招来竞争者。越来越多的竞争者模仿市场领导者生产的捆绑产品的特色。它们很容易开发出捆绑产品中某几个性能更佳的产品。如果顾客从市场领导者那里只能购买整个捆绑产品，那么精明的顾客自然会分别从崛起的竟争者那里购买各个单个产品。除非市场领导者能够在产品捆绑中的所有产品上保持优势，否则最好在成熟期把捆绑产品拆开来分别出售。应该向大部分的顾客销售他们获得某一利益所需的一部分产品，而不是向他们当中的一小部分销售整个产品组合。
——改进对价格敏感性的量度。成长期市场很不稳定，不断有新顾客和新的竞争者进入市场，一个对顾客价格敏感性的量度很快就会变得过时。在成熟期，需求主要来自重复购买者，竞争趋于稳定，可以更加准确地量度微小的价格变动对利润的影响。企业会发现对价格略加调整就可以大幅度增加利润。
—— 改进成本控制和利用。在成长期，顾客数目增加、产品变化增多，企业可以合理选择在它们之中的投资比例。开发新产品和发展新顾客需要技术、销售与管理的支持，由于这些开支是为未来销售作铺垫的成本，所以在成长期被归结为间接费用。在成熟期，更准确地分摊销售的追加成本能发现大幅度增加利润的机会。更重要的是，细致的成本分析可以识别出那些还未明显显示出其重要性的产品和顾客。如果某些产品需要付出更多的销售努力，这就应该反映在销售的追加成本和产品价格上。如果对应的需求无法承受高价，那么还是把这些产品淘汰为好。同样，如果某些顾客要求额外的技术支持，企业就应该对这种服务另行计算价格。成长期是对产品多样化和发展新顾客进行长期投资的良机；成熟期则应砍掉那些没有回报却带来损失的投资。
——扩展产品线。在成熟期，随着竞争加剧，顾客日益精明，企业为基本产品定价的可调整范围缩小了，不过可以通过销售更有利可图的辅助产品或服务来调整自己的竞争地位（成为差异产品或成本领先的生产商）。
——重新评价分销渠道。进入成熟期，多数制造商开始重新审视自己的批发价格，着眼于降低分销商的毛利。此时，没有必要再向那些向新顾客促销的销售商付酬。重复购买者知道他们需要的是什么，他们更多地考虑成本，而不是把批发商或零售商的建议和促销作为采购的指导。也不再有必要只和某种类型的零售商打交道。
需求急剧下降表明市场进入了衰退期。这种下降趋势可能具有地区性，也可能是整个行业性的；可能是暂时的，也可能是永久的。这种趋势对价格的影响取决于行业消除过剩生产能力的难易程度。
当生产成本大部分是变动成本时，行业生产可以迅速调整来适应下降的市场需求，价格受影响很小或根本不受影响。当生产成本大都是固定成本，但很容易调整到其它用途时，这些固定成本在其它市场的价值给价格设定了下限。
当生产成本大都是沉没的固定成本，生产设备只能服务于特定的市场时，市场衰退的影响就大了。这样的企业如果不能保持一定的设备利用率，会面临致命的现金流失。因此，每个公司都在降价，希望牺牲竞争者来争夺市场。遗憾的是，此时减价很少能刺激起足够多的额外的市场需求。其必然结果是降低行业的盈利能力。衰退期的战略目标不是赢得什么，而应该是在损失最小的情况下退出市场，或者是保护甚至加强自己的竞争地位以便在衰退期生存。
在市场衰退期一般有三种战略可供选择：紧缩战略（retrenchment strategy）,将资源紧缩到自己力量最强大的产品线上；收割战略（harvesting strategy），通过定价获得最大现金收入；巩固战略（consolidation strategy），加强自己的竞争优势，通过削价打败弱小的竞争者，占领它们的市场。
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